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    Analyser la chaîne de valeur: Une stratégie pour augmenter les gains à l'exportation

     

     
     
    © Centre du commerce international, Forum du commerce international - No. 1/2003

    Une approche novatrice de la compétitivité, liée au secteur, met l'accent sur l'augmentation de valeur pour les biens et services destinés à l'exportation. L'analyse de la chaîne de valeur peut aider les pays en développement à tirer un meilleur profit de leurs exportations.

    Du point de vue des exportateurs, une stratégie nationale d'exportation peut paraître hors de propos. Comment une stratégie nationale va-t-elle concrètement aider une entreprise à développer ses affaires? Ce qui va le plus intéresser les exportateurs, ce sont les programmes nationaux liés à leur domaine d'activité.

    Les stratèges doivent répondre aux préoccupations liées à chaque secteur. D'abord parce que, si la stratégie se révèle fructueuse, les exportateurs doivent l'intégrer. Ensuite, parce que, sans orientation vers des secteurs spécifiques, la stratégie ne répondra pas aux questions principales liées à la compétitivité, qui sont celles qui influencent en fin de compte les résultats nationaux à l'exportation.

    Une stratégie sectorielle va plus loin que l'identification des débouchés sur le marché et des programmes d'appui. Une pratique d'excellence requiert une analyse plus approfondie et une audience plus large que les seuls exportateurs.

    Définir la chaîne de valeur

    L'analyse de la chaîne de valeur est, dans ce contexte, un outil novateur auquel les pays en développement devraient songer. L'approche de la chaîne de valeur analyse, au niveau d'un secteur, chaque lien au cours de la «chaîne d'activité», à partir du moment où surgit l'idée d'un bien ou service jusqu'à ce qu'il soit éliminé après usage. La chaîne de valeur de n'importe quel produit ou service s'étend de la phase de recherche et développement, passe par l'acquisition de matières premières et la production, suit la distribution aux acheteurs internationaux et va au-delà de l'élimination avec le recyclage. En suivant le cheminement de ce processus du début à la fin, les stratèges arrivent mieux à déterminer où ils peuvent ajouter de la valeur au niveau des composants nationaux de la chaîne de valeur dans son ensemble.

    Lors de premières analyses de la chaîne de valeur, il faut savoir que ce sont les acheteurs internationaux qui fixent la valeur. La qualité, la fiabilité, le volume, la traçabilité et la vitesse de distribution sont quelques-uns des éléments que les acheteurs prennent en compte. Leurs exigences, ainsi que les conditions du marché telles que l'accès, les normes et règles, les préférences des consommateurs, déterminent si les firmes d'un pays donné peuvent réellement entrer en concurrence.

    Ainsi, la réussite d'une stratégie sectorielle en vue d'attirer plus de revenus des exportations exige une réflexion sur les conditions du marché, les prétentions des acheteurs et les processus nécessaires à la mise sur le marché d'un produit.

    Cette conclusion évidente a des implications qui le sont moins. La conception d'une stratégie sectorielle nécessite la pleine participation du secteur privé. Seul ce secteur possède une connaissance suffisante du marché pour pouvoir élaborer un modèle de la chaîne de valeur propre au secteur avec assez de détails pour une analyse fondée.

    Un exemple: les légumes frais

    Il y a 20 ans, de petits exportateurs kényens achetaient habituellement les haricots verts chez les grossistes locaux ou directement à de petits cultivateurs, les emballaient dans des caisses ou des sacs et les expédiaient aux importateurs du Royaume-Uni qui les revendaient sur les marchés de gros nationaux. Ils étaient ensuite achetés par les détaillants, plus ou moins importants.

    Depuis lors, ce commerce a complètement changé, a relevé John Humphrey, de l'Institut d'études de développement de l'Université du Sussex.

    • Les légumes frais sont maintenant vendus principalement dans de grandes surfaces. Cinq chaînes de supermarchés possèdent

      plus de 70% de toute la vente d'aliments frais au Royaume-Uni.

    • Les consommateurs, qui sont aisés mais manquent de temps, achètent des produits faciles à cuisiner, déjà hachés, lavés et mélangés avec d'autres ingrédients, présentés de préférence sur des plateaux et enrobés de cellophane.

    • La fraîcheur du produit et sa durée d'exposition en rayon sont prolongées grâce à un passage plus court dans la chaîne de l'approvisionnement. Les objectifs de qualité et de régularité dans l'approvisionnement tout au long de l'année sont essentiels.

    • Les normes et exigences relatives à l'hygiène alimentaire sont beaucoup plus strictes, surtout en ce qui concerne les pesticides et le niveau minimal de résidus fixés par l'Union européenne.

    • La traçabilité s'étend maintenant littéralement du rayon du supermarché au champ du cultivateur. Les fournisseurs sont régulièrement contrôlés. Des systèmes logistiques spécialisés sont employés pour le transport de légumes frais du Kenya aux supermarchés britanniques, en 48 heures. La transformation et l'emballage ont lieu presque entièrement au Kenya avec des matériaux importés.

    • Les producteurs de semences, les exportateurs, les importateurs et les détaillants travaillent ensemble pour promouvoir de nouveaux produits, de nouvelles variétés et prolonger la période de production.

      Aucune de ces nouvelles exigences n'aurait pu être obtenue en passant pas les petits exploitants et les marchés de gros comme avant. À présent, quelques exportateurs plus importants dominent cette activité; ils sont liés par des rapports exclusifs aux importateurs britanniques, et le négoce d'importation se consolide rapidement. Par conséquent, l'accent s'est déplacé de la recherche de nouveaux marchés à l'amélioration de l'efficacité des matériaux importés.

      Le professeur Humphrey précise: «De nos jours, fournir le marché mondial signifie de plus en plus produire des parties d'un produit, suivant les spécifications d'un acheteur international ou selon ce qui a été défini avec un acheteur dans le cadre d'un partenariat.» Et d'ajouter: «Dans des cas extrêmes, les acheteurs ou les négociants fourniront les matières premières, détermineront ce qui doit être produit et comment, et organiseront la logistique. Dans d'autres cas, l'acheteur spécifiera ses conditions en termes de résultats, évaluera les capacités du fournisseur et passera un contrat avec lui pour un produit, conformément aux spécifications désirées.»

      Leçons de stratégie

      Voici ce que devraient retenir les exportateurs.

    • La production n'est qu'un élément parmi d'autres dans la chaîne de valeur; les mesures concernant l'importation, l'approvisionnement, les taxes, le transport et l'exportation ainsi que les services d'appui à l'exportation doivent s'aligner pour soutenir les résultats du secteur.

    • Cartographier le flux des intrants et de la production (biens et services) le long de la chaîne de production permet à chaque entreprise de déterminer qui joue un rôle important dans la réussite.

    • Améliorer les résultats de chaque firme ne peut avoir que des effets modestes si l'ensemble n'est pas pris en compte dans une stratégie propre à faciliter la performance de tout le secteur.

      Quatre possibilités d'amélioration

      Les exportateurs peuvent retenir ou acquérir plus de gains grâce à une analyse de la chaîne de valeur en évaluant les lacunes des résultats, en déterminant où ajouter de la valeur à chaque étape du processus, en identifiant les besoins d'appui commercial et en améliorant leurs activités. Les entreprises peuvent se concentrer sur une ou plusieurs de ces propositions.

    • Processus. Augmenter l'efficacité et l'efficience des processus internes pour qu'elles dépassent celles de la concurrence au niveau des liens dans la chaîne (par exemple augmenter le coefficient de rotation des stocks ou diminuer les déchets) et entre les liens de la chaîne (par exemple l'accélération de la gestion de la documentation commerciale).

    • Produit. Proposer de nouveaux produits ou améliorer ceux qui existent déjà avant les concurrents. Cela signifie des changements dans le processus de développement des produits, tant dans les liens au sein de la chaîne de valeur que dans les rapports entre les différents liens de la chaîne.

    • Fonctionnalité. Ajouter de la valeur en modifiant le mix d'activités effectuées au sein de l'entreprise (par exemple la prise en charge ou l'externalisation de la logistique ou des services de conception) ou déplacer le site des activités vers d'autres liens de la chaîne de valeur (par exemple de la fabrication à la conception).

    • Chaîne. Se déplacer sur une nouvelle chaîne de valeur (ainsi, à Taïwan les firmes ont passé de la fabrication de radios à transistor à celle de calculatrices, puis de téléviseurs, de moniteurs d'ordinateurs, d'ordinateurs portatifs et, à l'heure actuelle, de téléphones mobiles WAP).

      Perspectives stratégiques

      Ce qui s'est révélé novateur concernant les recherches sur la chaîne de valeur durant le processus du Forum exécutif fut qu'elles ont ouvert des choix non seulement pour les firmes, mais aussi pour les stratèges nationaux. (Elles se sont surtout orientées vers l'amélioration des résultats de l'entreprise, plutôt que sur la manière de s'en servir comme instrument pour le développement commercial au niveau national.) Pour ceux qui tentent de stimuler les résultats à l'exportation du point de vue national, la chaîne de valeur apporte un cadre d'analyse avec trois perspectives stratégiques.

    • Accroître les gains en efficience dans le cadre national de la chaîne de valeur. Schématiser la structure de la chaîne de valeur nationale et la contribution de chaque lien est la première démarche à faire. La seconde consiste à évaluer les résultats et la dynamique entre les liens. Cette analyse aide le stratège à déterminer quels types de services d'appui au commerce devraient être offerts, par quelle institution et où. L'engagement à plus d'efficience, grâce à une approche public-privé, pourrait également attirer les acheteurs et les investisseurs étrangers intéressés à s'approvisionner dans le pays, et de ce fait augmenter les résultats globaux à l'exportation du secteur concerné.

    • Étendre la chaîne de valeur nationale. Une carte de la chaîne de valeur dans son ensemble permettra d'identifier les possibilités de gagner de la valeur grâce à l'augmentation des composants de la chaîne mise en place par les firmes d'un pays donné. Par exemple, les fournisseurs locaux pourraient se développer pour ainsi remplacer les fournisseurs étrangers pour des intrants nécessaires au secteur. Des mesures pourraient être prises pour faire naître des liens en vue d'ajouter de la valeur, tels que le triage, la finition et l'emballage.

    • Créer de nouvelles chaînes de valeur. Une nouvelle chaîne de valeur peut être associée à une chaîne déjà existante, offrant ainsi de nouveaux débouchés d'exportation. Par exemple, dans l'industrie de la pêche d'eau douce d'un pays africain, les déchets issus du lien de la préparation du poisson dans la chaîne nationale se sont convertis en exportations de fertilisants, s'intégrant ainsi à une chaîne de valeur tout à fait différente. À partir d'un produit, deux chaînes de valeur sectorielles émergent, ce qui bénéficie à l'économie nationale.

      Un outil de développement

      L'approche de la valeur ajoutée aide les stratèges à mieux comprendre comment les différents secteurs peuvent contribuer au développement socioéconomique national en se servant des exportations comme instrument de développement. Elle donne une vue d'ensemble sur la façon dont le secteur répond aux questions de création d'emplois, de développement des compétences, de diversification géographique du secteur, et d'autres points liés au développement. Cela peut alimenter le processus d'élaboration de la stratégie, aidant les responsables de la stratégie à déterminer des priorités, tant en ce qui concerne le secteur examiné que par rapport à la pertinence du secteur dans le cadre de la stratégie nationale d'exportation.

      En aidant à expliquer la distribution des bénéfices, notamment les revenus, aux acteurs de l'économie mondiale, l'analyse de la chaîne de valeur facilite l'identification des mesures à mettre en œuvre pour les producteurs individuels et pour les pays, afin d'augmenter leur part de gains.

      «Le débat autour de la mondialisation tend à se polariser sur deux points de vue: la mondialisation est favorable aux pauvres ou, au contraire, elle leur est néfaste, a relevé Mike Morris, de l'Université du Natal, en Afrique du Sud. Cela est trop simpliste. Il ne s'agit pas de savoir si la mondialisation est intrinsèquement bonne ou mauvaise, mais plutôt de découvrir comment les producteurs et les pays s'insèrent dans l'économie mondiale. La question clé n'est pas s'il faut s'intégrer ou non aux marchés mondiaux, mais comment le faire de manière à générer une croissance durable des revenus.»

      Ont contribué à cet article: Ian Sayers, Natalie Domeisen et Brian Barclay, ainsi que Peter Hulm, Consultant du CCI.

      Pour plus d'information sur l'analyse de la chaîne de valeur, veuillez consulter le site internet du Forum exécutif: http://www.intracen.org/execforum, ainsi que le CD-ROM du CCI The Secrets of Strategy Template.

      John Humphrey, Institut d'études de développement de l'Université du Sussex, Royaume-Uni (j.humphrey@ids.ac.uk). Mike Morris, Université du Natal, Afrique du Sud (morrism@nu.ac.za).